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一战成功——做最棒的产品经理
添加时间:2015-04-09      修改时间: 2015-04-09      课程编号:100178078
《一战成功——做最棒的产品经理》课程大纲
培训受众:
企业CEO/董事长/总经理、研发总监、产品经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部中高层干部、研发骨干等。
课程背景:
随着公司研发团队的规模越来越大,研发的产品种类、类型、版本逐渐增加,必然面临产品经理的培养问题,因为产品经理是支撑公司产品体系和研发团队的最核心力量,是将公司产品研发能力转化为市场价值的直接主导者,因此产品经理个人及其所率领的团队往往决定了产品在市场上的竞争力,一个公司的产品经理团队则决定了该公司产品的竞争力,也在很大程度上决定了公司的命运。但目前国内成熟的产品经理凤毛麟角,如何培养产品经理,如何打造有战斗力的产品经理团队,是困扰许多管理者的难题。

本课程依托讲师多年产品经理工作经历(华为、金蝶等)及产品经理团队培养经验,从产品经理必备的几个知识纬度:定方向(产品战略和产品规划)、控过程(流程管理)、管团队(产品研发团队管理)、攻市场(上市管理)、拨算盘(产品相关财务知识)来讲授,并分享了产品经理的选拔思路及产品经理的自我修炼心得,既可以帮助公司和研发高层更深入理解产品经理所需的知识结构、素质要求等,也能帮助产品经理建立起完整的知识体系。

课程收益:
1、 全面、深刻理解产品经理所需的知识结构和产品经理绩效考核思路;
2、 深入学习产品经理必备的几个知识纬度:定方向(产品战略和产品规划)、控过程(流程管理)、管团队(产品研发团队管理)、攻市场(上市管理)、拨算盘(产品相关财务知识)
3、分享讲师产品经理成长心得;
4、分享中国优秀企业在产品经理培养及产品研发管理中的经验教训,学习业界最佳实践……
培训方式:
案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏

课程大纲
一、概述
1、 产品经理岗位的组织基础:强矩阵式组织架构
2、 产品经理的定位和价值
3、 产品经理和项目经理的区别
4、 产品经理的职责、权限

二、定方向——产品战略和产品规划
1、企业研发战略
企业研发有很多层次,包括:基础技术研究、技术预研、原创型产品研发、跟随型产品研发、ODM,企业应该根据自身的定位选择适合自身的产品研发战略。
2、产品战略的选择
2.1 产品战略选择纬度
2.2 产品战略选择流程
——案例:华为早期的产品战略
——案例:苹果的智能手机产品战略
3、产品规划
3.1 产品规划概述
产品线、行业市场、细分市场、产品族、产品系列
产品V级版本、R级版本
产品规划、产品路标规划
产品路标规划图
产品线业务计划
产品规划的六大步骤
3.2 产品规划之市场评估
市场分析和评估的内容
业务设计:如何赚钱
——案例:假想的智能手机市场评估
3.3 产品规划之市场细分
市场细分:聚焦靶心
如何验证市场细分
——案例:假想的智能手机市场细分
3.4 产品规划之组合分析
战略地位分析SPAN:找准定位
财务分析FAN:给未来算笔账
3.5 产品规划之制订业务策略与计划
应用安索夫矩阵进行策略分析
细分市场业务策略:斗智斗勇
细分市场产品路标规划
细分市场产品族业务计划
3.6 产品规划之制订产品线路标规划
组合决策标准
产品项目优先级排序:捡到篮子里的不都是菜
产品线路标规划
初始的产品开发项目任务书
——案例:某公司的产品路标规划

三、控过程——产品研发过程管理
1、为什么是流程——人治&法制孰优孰劣
2、流程的定义,流程管理的历史、现状和发展趋势
3、流程的价值
流程能够给企业带来什么价值?
——案例演练:实际感受流程带来的变化和价值
4、市场驱动的产品开发流程特征及其力量
5、什么是流程体系
流程体系的定义、流程体系的价值、流程体系的分级:企业级流程地图(LEVEL 0级)、业务域级流程地图(Level 1级)、业务模块级流程地图(Level 2级)
6、业界最佳实践——IPD流程体系介绍
7、研发流程体系进阶:企业研发流程能力水平分级

四、管团队——团队管控及绩效考核
1、团队组建
人从哪里来,选择什么样的人,产品开发团队PDT、项目开工会的准备及召集
2、 计划管理
2.1 三层计划体系
2.2 计划变更
3、基于价值链的研发KPI 指标设计
3.1 业界公司KPI 指标制定过程中的误区
3.2 如何从端到端的流程角度来设计研发的KPI 指标
3.3产品线KPI 指标制定的原则
3.4 产品线KPI 指标制定的方法
4、排排坐,分果果——绩效考核
5、项目总结会——完美的谢幕
6、产品经理常用管理方法
时间管理、二八原则、木桶原理、鱼骨图、AHP、5W2H、SMART

五、攻市场——产品上市管理
1、产品上市流程
2、产品上市策划
产品上市关键点控制:量产供应链准备、受控销售、售后团队培养、上市跟进、快速反应机制
3、新产品上市的“1-5-1”策略
——案例:产品销售的一纸禅
4、产品上市效果评估

六、拨算盘——产品开发的财务及成本管理
1、基础财务知识
2、与产品开发关联的财务及成本活动
3、产品经理的财务及成本活动
虚拟预算表的制作、产品成本基线定义
4、如何进行产品的综合经济成本控制

七、产品经理选拔、考核及激励
1、产品经理的素质模型
2、产品经理的来源及培养路径
3、产品经理的任职资格标准
——案例:《产品经理岗位能力评级表》
——案例:某公司《产品经理工作手册》
4、产品经理考核:一战定终身

八、产品经理自我修炼
1、调整心态
2、树立目标
3、思考、观察、交流
4、勤于实践
5、自我批评
6、积极学习
7、踏实沉淀
8、心胸、境界与个人修养
九、交流与互动


《一战成功——做最棒的产品经理》课程目的
1、 全面、深刻理解产品经理所需的知识结构和产品经理绩效考核思路;
2、 深入学习产品经理必备的几个知识纬度:定方向(产品战略和产品规划)、控过程(流程管理)、管团队(产品研发团队管理)、攻市场(上市管理)、拨算盘(产品相关财务知识)
3、分享讲师产品经理成长心得;
4、分享中国优秀企业在产品经理培养及产品研发管理中的经验教训,学习业界最佳实践……


《一战成功——做最棒的产品经理》所属分类
生产管理

《一战成功——做最棒的产品经理》所属专题
产品经理培训成功的产品经理产品经理培训专题新经理人
《一战成功——做最棒的产品经理》内训服务流程
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3.培训方式灵活多样
灵活的运用传统的课堂培训、案例讨论、角色扮演以及新兴的体验式拓展培训,在职工作辅导培训等培训手段
4.咨询式培训
运用管理咨询的工作方法,从顾问的角度了解企业,再以培训顾问的角度设计课程,解决实际问题,实现高度针对性和实用性
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通过对客户培训需求的深层次分析和企业实际状况的了解,制定切合实际的培训计划,将管理培训与企业实际运作结合起来发挥培训最佳作用
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培训内容紧凑实用,替企业节省培训时间和成本并提高培训效率
8.全程跟进
为了达到培训的预期价值,我们运用多种有效的培训效果评估工具进行培训效果的评估,并实时跟进培训改进
授课培训师张宝雷老师简介
张宝雷
张宝雷
北京机械工业学院计算机学士学位
金蝶软件(中国)有限公司流程总监、质量总监
华为流程优化部高级经理
同维电子流程优化部流程与质量副总裁
原杰成咨询董事兼咨询顾问师

工作经历
  张老师是一名实战型研发管理培训专家,也是一位擅长于流程与研发咨询的顾问师,具有深厚的研发管理知识底蕴和丰富的研发管理工作经验。
  曾就职于华为技术、金蝶国际等公司,长期从事研发相关工作,拥有十多年研发和流程相关的中高层管理工作经验多年。
  经历了华为公司IPD、CMM研发体系管理变革过程,并亲身参与了数据通讯产品线的研发变革,从而对研发体系变革有了较为深入的理解和把握,同时,在此过程中,和国际著名咨询公司长期共同工作的经历,也使理论水平和眼界有了极大的提高。
  后又担任研发部经理、研发总监、公司副总裁等其他中高层管理职务,主持推动了某软件公司、某电子通讯企业、某电器企业的研发管理变更,在此过程中,积累了十分丰富的研发领域实践经验,对中国企业研发管理变革的难点、阻力、推进策略和步骤等有十分深刻的理解和认识。
  从事咨询和培训工作后,为企业做了大量研发和流程领域相关培训,并作为咨询项目负责人为多个行业的众多大中型公司(其中年销售额超过10亿元人民币的客户包括:某通讯行业公司、某养殖行业公司、某铁路行业上市公司、某高科技上市公司)提供了研发管理咨询和培训服务,均得到客户高度认可。
   在企业中作出的贡献
在华为工作期间,先进入数据通讯产品线,曾担任软件工程师、项目经理、A8010产品PDT团队软件开发代表等职位,后进入华为研发体系变革团队,主要负责华为数据通讯产品线和资料开发部的流程梳理、呈现、优化和推行工作;
进入公司级IPD-CMM流程推广组,历经一年时间,在数据通信产品线(含北京研究所)推广并落实了IPD-CMM开发流程;
为资料开发部梳理并建立起完整的端到端流程体系,规范了资料开发部的工作,并将资料开发部工作纳入IPD整体流程体系中;
主持建立了华为公司联机帮助开发标准,并建立起相应的联机帮助开发技术支撑体系及开发流程规范,经过近一年的努力,将该标准推广并落实下来,目前,华为公司各产品线所有的用户帮助文档都遵循该开发标准进行开发;
参与过两年的培训中心用户培训工作,主要负责培训数通产品,获得了用户的很高评价。

  在金蝶公司主导完成研发体系IPD变革的奠基和建设、核心研发流程梳理、固化、优化及推广,研发矩阵式管理模式及产品PDT团队运作模式的奠基,并作为核心力量完成《金蝶IPD流程管理体系》、《金蝶流程优化管理办法》,这些文件已经成为金蝶产品研发工作和流程优化工作的纲领性文件
  后作为质量总监,带领质量管理部加强了对产品研发的质量管控,并特别加强了对研发过程的监督和指导,从零开始组建QA团队,并完善了SQA报告制度,在担任质量总监期间,质量部对研发出现的重大问题80%以上都做到了提前发现和提前预警,并及时推进解决了大部分问题。同时,质量部大力加强和推进IPD及CMM 各项规范,使产品研发过程得到了极大的提高及规范,产品质量明显提高,缺陷率明显降低,产品延期情况明显改善。
  在测试质量方面,加强对测试团队的培养和考核,建立起测试团队绩效考核方案;推进自动化测试工作,并组建了专职的自动化测试工具开发团队;推广α/β测试理念,并推动公司从某产品开始启动α/β测试;推动测试团队加强对客户端反馈问题的收集、分析,并加强测试团队对售后团队的指导,完成《产品常见故障处理手册》等多份售后手册,帮助售后提升问题解决能力和效率
  在同维电子公司(年销售额80亿元)担任研发总监,推动并完成公司研发系统的IPD变革,并根据公司产品研发具体情况,主导选型并导入了研发管理系统PLM,实现了研发管理的流程化、IT化,实现PLM 系统与公司ERP系统、销售CRM系统等IT系统的对接,做到了研发流程的端到端打通和IT的端到端打通;主导研发绩效考核体系规划和建设,以研发流程和研发人员任职资格为基础,以PLM系统为数据来源,完成公司研发绩效考核办法的拟制、推广和改善。
  
授课形式
小组讨论、提问、案例分析、模拟练习、讲授

授课风格
复杂的问题简单化,抽象的问题具体化,模糊的问题清晰化,点线的问题层面化。娴熟运用多种培训方法,将理论性、实践性与趣味性有机结合,深入浅出,通俗易懂,寓教于乐。课程中具有大量在企业中可实践的方法+工具

主讲课程
研发系列:
《创建市场导向的流程型研发组织》
《研发质量管理》
《研发人员的考核与激励》
《从样品走向量产》
《产品研发体系构建与模板详解》
流程管理与产品管理系列:
《流程体系规划与流程设计实战》
《产品战略规划与路标管理》
《市场驱动的产品开发流程管理》
《成功的产品经理》
管理系列:
《从技术走向管理》
《研发人员的核心管理技能提升》

擅长咨询项目
企业研发流程体系整体规划与再造
研发流程体系诊断、再造、优化;
企业关键流程诊断、再造、优化;
企业研发团队培养
研发绩效管理
研发IT平台建设
服务的部分客户
武汉长飞集团、新天科技、辉煌科技、苏州新锐集团、中石化南京研究院、西安开天铁路设备公司、五星食品集团、北车集团长春车辆厂等

学员反馈
课程不是高深的理论堆砌,而是真正适用企业的实用干货,可以在学习后立刻应用到企业内部的管理中去;
案例演练紧密结合当前企业管理中的实际问题,培训效果显著直观;
讲师实战经验丰富,对企业管理中遇到的各疑难杂症有独特的解决思路和解决经验,学到了很多;
讲师的高层职位工作经历,造就了他的高层视角和贴近企业实际,对实际工作有很强的指导意义;
讲课过程中,穿插了大量的实际案例,且有大量的练习,使课堂学习不但学到了方法,而且掌握了方法;
讲师课程安排合理,理论讲解和案例、练习穿插进行,使大家在培训过程中,一直思想集中,兴趣盎然。

咨询客户背景介绍
长飞集团组织架构调整、流程再造项目。帮助客户完成基于流程型组织的事业部制组织架构设计,并完成集团整体流程再造和优化工作,项目后期,辅助客户完成集团流程管理IT平台和ERP平台的选型和上线。
新天科技(上市公司)流程体系再造及研发管理体系优化项目。帮助客户完成公司整体流程体系的规划和设计,特别是研发管理流程体系的规划和设计,确保研发流程的端到端打通,并完成核心业务流程的设计、呈现及优化,项目后期,辅助客户完成研发PLM平台选型和上线。
辉煌科技(上市公司)组织架构调整及流程再造项目。帮助客户完成基于流程型管控思路的组织架构设计及部门、岗位职责的定义,并完成公司流程体系的规划、核心流程的定义、呈现、优化和落实,项目后期,完成流程管控IT平台的上线;
苏州新锐集团流程体系规划及流程优化项目.帮助客户完成集团流程体系的规划和设计,并完成了重点流程的设计和优化,聚焦点是集团管控流程及集团业务交互流程、研发流程,项目后期,完成流程管控IT平台的上线。
中石化南京物探院流程体系规划及流程优化项目。帮助客户完成基于石化总公司流程体系框架并符合企业特点的流程体系规划和设计,重点是横向项目和纵向项目的管控流程体系规划和设计,并完成核心业务流程的设计、呈现及优化。
安徽五星食品集团流程体系再造项目。帮助客户完成集团流程体系的规划和设计,并完成了公司全面流程的设计和优化,项目后期,完成流程管控IT平台的上线。
以上项目,均获得良好效果,得到客户高度认可。
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