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产品经理技能培训
添加时间:2015-05-07      修改时间: 2015-05-07      课程编号:100179535
《产品经理技能培训》课程大纲
Ø 为什么研发出来的新产品与市场需求相差甚远?
Ø 产品经理的职责与素质模型是什么?
Ø 产品经理如何定位,究竟定位于研发还是定位于市场?
Ø 产品经理和项目经理有什么区别,如何作好分工?
Ø 产品经理如何参与产品的市场管理流程?
Ø 产品经理如何推动产品开发全流程的工作?
Ø 如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系?
Ø 产品经理如何对新产品上市进行有效管理?
Ø 如何较好地管理产品的生命周期?


本课程以新时期产品管理理论、产品规划理念、产品营销理论及产品经理素质模型为基础,系统全面地阐述了产品经理的职责、产品管理、产品规划、新产品上市和产品生命周期管理内容及管理技巧,全面的讲授了产品经理如何制定年度业务规划和战略规划、产品规划、需求管理、新产品上市、产品生命周期管理的方法与技能,面对产品及区域市场,全面展示了如何制定产品市场目标、样板点建立、产品宣传资料、高层拜访等全面系统的技巧。
产品经理是足球队的“中场”, 足球是一项进攻与防守兼备、讲究战术配合的集体活动。中场职责: 助攻-拓展策略、项目支持;堵截-狙击竞争对手、扩大市场份额;产品经理做为产品销售成功的主要成员承担着“中场”的作用,产品经理是连接市场和研发的重要纽带;产品需求从市场来、新产品的问世来至研发,中间的传递角色就是产品经理;产品经理的角色决定公司产品是否能快速成功上市。


本课程完整系统的分析了产品经理的职能及素质模型,对产品经理的工作职责及技能进行了综合全面的阐述,从产品生命周期的角度系统的分析产品经理的作用,从全业务流程的角度阐述了产品经理在公司战略和战术层面的职责;严谨科学的理论体系,给我们带来科学的分析方法,丰富的案例将帮助我们准确理解产品经理管理方法的使用技巧,提高我们在确保公司产品成功运营过程中的一系列技巧和能力。


课程特色
p 系统性:本课程系统介绍了产品经理的市场定位、职责及素质模型;规范了产品经理的管理行为,对产品经理的作用进行了系统全面的分析和阐述。
p 实用性:本课程所有素材来自于讲师多年的产品管理实践,以讲师多年的产品管理实战经验和亲身体会对产品经理的发展历程进行了全面的总结,具有较好的实用性。
p 严谨性:严谨的逻辑体系,帮助我们更加透彻的理解产品经理的职责、素质模型;产品管理、产品上市与营销各种营销手段之间的关系,提高产品研发成功的效率。
p 针对性:专门针对研发总监、产品总监、产品经理、品牌经理学习的需求和特点,针对他们在工作中遇到的实际问题,从理论高度、实务结合上给予剖析,真正从可操作性上给与帮助,解决实际难题。
p 创新性:本课程从端到端的产品管理及产品规划角度来阐述产品经理的角色定位,突出了产全流程产品管理的特性,突破了从研发角度来定义产品经理的局限。
p 实践性:以讲师15年产品管理及销售经历,多年的产品经理工作经验及长期工作在市场一线的亲身经历与实战经历,在制造、IT、电信、政府、软件、终端零售都有丰富的实践经验,结合借鉴国际大公司的成功经验使课程具有丰富的实践性。


培训收益
p 了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准
p 掌握产品管理的思路和产品经理的培养方案;
p 了解产品经理的关键行为动作;
p 掌握产品经理如何开展年度业务规划和战略规划;
p 掌握有效的沟通技巧;
p 掌握产品经理与客户中高层的交流方法;
p 理解产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系
p 掌握新产品上市管理的技巧和方法,总结保证产品商业成功的关键
p 分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区,并分享成功经验
p 学会如何打造一个成功的产品管理团队,如何管理产品团队的绩效和冲突处理
p 学会如何建立产品经理的培养体系――资源池

课程大纲
第一部分 产品经理的定位、职责与素质模型

1、如何认识产品经理?
2、从产品生命周期看产品经理在产品全流程管理的作用
3、从产品行销的角度看产品经理的作用
4、 业界公司在产品经理管理方面存在的误区
5、 产品经理和项目经理的区别
6、 产品经理的定位及工作职责
7、 一线产品经理与总部产品经理的划分
8、 实例讲解:产品经理在公司组织体系中如何运作
9、业界成功的产品经理管理模型
10、 如何理解产品经理应该是一个“政治家”
11、如何理解产品经理是足球运动中的“中场”球员
12、 成功的产品经理应该具备的能力
1) 、市场管理能力
2)、良好的沟通能力
3)、需求理解与管理能力
4)、产品开发管理能力
5)、产品的上市管理能力(商业能力)
6)、跨部门的团队管理能力
7)、领导力和人格魅力
13、产品经理的素质模型
1) 应该具备的知识和技能
2) 任职资格标准
3) 产品经理的资格认证
4) 产品经理的培养途径和职业晋升通道
14.实例讲解:某公司的产品经理素质模型及任职资格标准
15.演练与问题讨论

第二部分 年度业务规划和战略规划

1、什么是年度业务规划和战略规划?
2、产品经理如何制定年度业务规划?
3、从“五看”角度来制定年度业务规划
4、年度业务规划制定原则
5、如何确保年度业务规划制定的准确性?
6、产品路标和年度业务规划的关系
7、如何根据年度业务规划制定产品路标
8、产品经理是连接业务规划与产品路标的纽带
9、如何根据业务规划制定产品作战地图
10、根据业务规划制定新产品开发及上市计划
11、根据年度业务规划把握产品上市节奏
12、战略规划的价值驱动业务设计
13、制定以客户为中心、以市场为导向的年度业务规划
14、年度业务规划模板
15、年度业务规划制定演练

第三部分 产品管理与产品规划
1、市场细分
1)为什么要细分市场?
2)市场细分的八种方法
3)细分市场分类(按产品/领域、区域、行业)
4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
5)各细分市场主流产品的SWOT分析
6)主流产品竞争对手分析($APPEALS)
7)细分市场策略分析
8)模板分享:细分市场描述模板
2、目标市场的确定
1)判断市场潜力
2)产品竞争力分析
3)产品定位与细分市场的匹配(SPAN)
4)客户价值分析
5)产品组合分析
6)企业扩张策略(产品线与市场扩张)
7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握?
3、市场需求
1)市场需求、产品需求、设计需求的关系
2)市场需求的收集
◇ 需求收集渠道:外部渠道与内部渠道
◇ 需求收集需要注意的问题
◇ 需求收集的十四种方法(原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查)
◇ 模板分享:原始需求模板
3)市场需求分析
◇ 市场需求的$APPEALS模型
◇ 确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
◇ 客户需求分析、排序,寻找客户的兴奋点(BSA)
◇ 与竞争对手的产品进行比较,找出优势、劣势
◇ 基于竞争分析的需求调整、差异化策略
◇ 市场需求规格书的形成
◇ 模板分享:市场需求管理流程与模板
4、产品路标规划
1)路标规划的输出(平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划)
2)产品路标规划过程
◇ 技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
◇ 产品平台的形成过程
◇ 产品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客户定制)
◇ 产品路标规划的形成(实际案例同步演练)
◇ 制定产品开发任务书
◇ 模板分享:产品路标规划流程
◇ 模板分享:产品路标规划报告模板
◇ 模板分享:产品开发任务书模板
3)产品路标规划决策与立项评审
◇ 决策机制(决策团队、运作模式、支撑机制)
◇ 决策标准(评审关键要素)
◇ 分享:业界产品路标规划的组织运作与支撑体系

第四部分 产品市场管理
1.、业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题
2、产品市场管理流程
3、 产品经理如何发现利润区
4、 市场机会的筛选和把握
a) 如何正确地理解市场
* PEST
* 竞争五力模型
* SWOT
b) 市场细分
* 市场细分的原因分析
* 演示:《市场地图》
* 市场细分“七步成诗”
* FAB E分析
产品的组合分析
* SPAN
* FAN
* 产品组合分析的业务定位
* 产品路标规划的方法和流程
C) 业务计划书
* 演示:《业务计划书模板》
5、产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系
6、产品市场管理流程的几个阶段
Ø 阶段一:正确的理解市场(如何寻找潜在的机会和目标)
Ø 阶段二:进行市场细分(定义初步的细分目标市场)
Ø 阶段三:产品组合分析(竞争环境、投资机会等的分析)
Ø 阶段四:制定业务计划(整个产品线或产品系列的业务计划)
Ø 阶段五:管道管理及资源平衡(排定项目优先级)
7、产品经理如何作产品的价值分析
8、实例讲解:某产品的价值分析案例研究
9、 市场管理流程的输出――产品包的业务计划
10、市场需求管理流程:
a) 市场需求管理流程的简介
b) KANO模型
c) 收集需求的方法
* 演示:《需求说明书》
* 需求收集制度
d) 用户访谈:抽象之梯法
* 客户陈述-需求描述
* 需求整理:亲和图法
* 客户需求的评估方法:$APPEALS、层次分析法
* 演示及演练:某案例公司的$APPEALS要素

11、实例讲解:产品包的业务计划书
12、产品经理如何参与市场管理流程
13、如何作产品的路标规划
1)产品版本规划的V、R、M介绍
2)实例讲解:某产品线的路标规划
14、如何进行产品市场需求管理:需求的搜集、整理、分析、分配、验证
15、 演练与问题讨论

第五部分 新产品的开发管理
1.产品开发团队的构成
1) 贯穿全流程的产品开发团队的构成
2) 产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3) 产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2.产品开发的结构化流程
1)结构化的产品开发流程的特点
2)产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3)产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4)实例讲解:某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3.产品开发的决策评审机制
1)产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2)产品经理如何参与决策
3)实例讲解:某案例公司产品经理的决策评审报告
4.产品开发的过程的项目管理
1)产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2)产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3)产品开发过程中的突发事件如何处理
4)实例讲解:某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5.产品的财经和成本管理
1)产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点
2)产品开发的投资与研发费用的管理
3)研发项目的敏感性分析
4)案例分析:研发预算书
6.演练与问题讨论

第六部分 新产品上市管理
1、新产品的定义
2、新产品上市风险分析
3、了解新产品
4、了解市场
5、新产品市场营销面临的挑战
6、新时期营销特点
7、营销3.0时代的三大组成部分
8、市场营销科学定位时代的到来
9、新产品营销失败常见的原因
10、新产品上市的流程
11、新产品为什么要做MPP(市场营销计划)
12、新产品营销计划的三大主要部分
13、MR的关注点
14、组建新产品市场代表团队
15、新产品上市执行过程全景图
16、新产品上市营销流程
17、产品经理如何整体把控产品的上市节奏
18、产品上市的策略:先“营”后“销”
19产品上市的“151”策略
20、实例讲解:新产品上市应该准备的文档和资料
21、 实例讲解:产品上市计划中需要包含的内容
22、演练与问题讨论

第七部分 产品生命周期管理

1、 生命周期管理的目的
2、 生命周期管理内容
3、 生命周期管理团队(LMT)及其职责
4、 产品生命周期的特点
导入、成长、成熟和衰退
5、结合产品生命周期管理的促销策划
Ø 拓展期
Ø 上市期
Ø 成长期
Ø 成熟期
Ø 衰退期

第八部分 产品经理的培养及职业发展通道
1.常用的产品经理培养方法
1)岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2.正式的产品经理培养方法――资源池
3.什么叫资源池
4.建立资源池的目的
5.资源池建立的原则
6.资源池的运作流程
1)产品经理的筛选
2)产品经理的面试
3)产品经理候选人的培养
4)候选人的释放
7.资源池的运作机构及职责
8.资源池工作推进的三个步骤及计划模板
1)启动阶段
2)发明阶段
3)推行阶段
4)实例讲解:业界某公司产品经理资源池的建设过程和运作9.产品经理的职业发展通道


《产品经理技能培训》课程目的
p 了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准
p 掌握产品管理的思路和产品经理的培养方案;
p 了解产品经理的关键行为动作;
p 掌握产品经理如何开展年度业务规划和战略规划;
p 掌握有效的沟通技巧;
p 掌握产品经理与客户中高层的交流方法;
p 理解产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系
p 掌握新产品上市管理的技巧和方法,总结保证产品商业成功的关键
p 分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区,并分享成功经验
p 学会如何打造一个成功的产品管理团队,如何管理产品团队的绩效和冲突处理
p 学会如何建立产品经理的培养体系――资源池


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授课培训师陈炜然老师简介
陈炜然
陈炜然
 陈炜然武汉大学博士
 专业背景:
20年大型高科技企业工作经验,华为工作15年,经历过软件开发工程师、研发总监、产品总监、市场代表、总工、地区部总经理、产品部总经理等多个角色,主持开发过电信综合业务管理系统、CRM客户关系管理系统、BOSS系统、智能终端等产品。多年产品研发及产品拓展工作经历,从事过业务软件、交换、数据通信、终端等产品的研发及行销工作。成功从研发角色向产品拓展角色转型,长期在产品研发与产品行销一线工作,深度理解客户需求、将客户需求转变为产品概念最终转变为产品,具备较强的产品整合实战经验,擅长于产品解决方案创新。
经历过IPD集成产品开发、IPM集成产品营销等大型变革项目,曾与IBM、埃森哲等国际咨询顾问一同工作。
擅长于产品创新、产品解决方案整合、研发体制创新及营销创新,聚焦于国内研发产品与技术创新研究,长期关注国内外大型高科技企业的创新体制及创新模式研究,对国内外大型高科技企业的成功经验进行研究总结。专注于产品营销创新研究,对产品整体解决方案创新、客户需求理解具有独到的见解,发表多篇产品创新及营销创新方面的论文,首创提出“云产品”及“云营销”概念,对新型社交网络体系下企业产品创新研发模式具有深入的研究。

 咨询背景:
作为高级产品专家参与中国电信、中国移动、中国联通3G产品及业务创新咨询工作,参与过电信政企解决方案、3G新业务创新项目咨询,与运营商共同完成电信CRM、呼叫中心、IT规划等咨询项目。
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